Het procesdenken van MANAGERS ........(dr. A. Verbrugge)

[Billy]

Niet direct uit de krant, wel van een website. www.openorthodoxie.nl

Lees het eens door en geef je commentaar.

Herkent u dit of juist niet?


HET PROCESDENKEN VAN MANAGERS BEROOFT DE WERELD VAN ZIJN BEZIELING door dr. Ad Verbrugge


Talloze leraren, artsen en verpleegkundigen hebben het gevoel dat hun beroep van hen is afgenomen. In de organisatiemodellen van managers zijn zij veranderd in anonieme processoren die extern worden aangestuurd. Dat moet radicaal anders.
Een vriend vertelde me eens een verhaal over z’n vader, die vrijwel zijn gehele leven in dienst was geweest bij de Nederlandse Spoorwegen. Toen hij na diens overlijden de spullen van z’n vader aan het uitzoeken was, stuitte hij op een mooi doosje met zes koperen knopen. Die hoorden bij het uniform dat z’n vader gedurende zijn werkzame leven gedragen had. Ofschoon z’n vader al ruim tien jaar met pensioen was, had hij deze knopen zorgvuldig bewaard en onderhouden, net als de rest van zijn uniform. Uit deze blinkende knopen sprak het verhaal van een man die zijn leven lang met trots zijn ambt had vervuld. Van een carrière was nauwelijks sprake geweest, maar zijn vader had nooit in die termen over zijn leven en beroep nagedacht. Afkomstig uit een eenvoudig katholiek milieu was hij ‘opgeklommen’ tot conducteur bij de NS; werk dat hij met plezier deed en waarin hij zijn eer legde. Dat gold ook voor de meesten van zijn collega’s. Hij sprak over de NS als één grote familie waarin men er gezamenlijk naar streefde het vervoer per spoor zo goed mogelijk te laten verlopen. En daarin was men ook geslaagd: algemeen bestond de opvatting dat de Nederlandse Spoorwegen tot de beste ter wereld behoorden.
Iedereen kent wel van dit soort verhalen. Meestal zijn ze afkomstig van mensen uit een vorige generatie. De oude huisarts, leraar of verpleegster spreekt niet zelden over zijn of haar beroep op een manier die inmiddels uit de tijd lijkt. Vaak valt op hoezeer zij nog steeds een zekere eer leggen in het beroep dat ze hebben uitgeoefend. Zij ontlenen hun zelfrespect en voldoening in het werk mede aan het voldoen aan bepaalde standaarden voor het goed verrichten van dat werk. Een dergelijke houding lijkt uit de tijd. Tegenwoordig spreekt men eerder over werk als iets dat men al dan niet ‘leuk vindt’ of dat ‘goed betaalt’. Dat is een veel subjectievere aangelegenheid, en het past in de algehele culturele transformatie die zich vanaf de jaren zestig heeft voltrokken. Die stelt het individu en zijn voorkeuren centraal. Arbeid werd onderdeel van een project van zelfontplooiing, waarin de eigen mening, de wensen en het geluk van het individu een steeds belangrijkere plaats gingen innemen.
De koppeling van arbeid en eer werd haast een teken van een bekrompen burgerlijke instelling, waarin men zich gedwee onderwerpt aan autoriteiten en veiligheid en zekerheid zoekt in opgelegde plichten en regels. In dit ‘onderdrukkingsmechanisme’ oefent het systeem zijn macht uit op het individu in de vorm van disciplinering die ervoor zorgt dat iemand de regels van het systeem aan zichzelf gaat opleggen en niet meer door heeft dat hij daartoe gedwongen wordt.


...veel onvrede over de manier waarop hun werk wordt georganiseerd door het management...
Democratisering en rationalisering van het bestuur waren een deel van het culturele antwoord op de geperverteerde ‘machtsstructuren’ van de burgercultuur. Niet langer mochten overgeleverde tradities en elites de dienst uitmaken, beslissingen dienden te worden genomen op basis van argumenten in een machtsvrije discussieruimte. Nadat in de jaren zeventig vooral links-georiënteerde sociale wetenschappen zich richtten op deze rationalisering van bestuur, zijn vanaf de jaren tachtig allerlei bedrijfs- en bestuurskundige opleidingen in het leven geroepen die er voor moesten zorgen dat er een wetenschappelijke basis werd gelegd voor het optimaal besturen van organisaties.
Na de ineenstorting van het communisme eind jaren tachtig leek definitief bewezen dat op liberaalkapitalistische leest geschoeide organisatiemodellen daartoe de beste papieren hadden. De ‘neoliberale’ reorganisatie van ons maatschappelijk leven kreeg een enorme impuls. Alles en iedereen werd opgevat als onderdeel van een bedrijfsmatig productieproces dat zo efficiënt mogelijk moest worden ingericht. Waar mogelijk bouwde men concurrentieprincipes in: een struggle for life werd opgevat als een vitaliserend principe in alle maatschappelijke sectoren. Inmiddels valt alom kritiek te vernemen op de rechtvaardigheid van dit organisatiemodel, bijvoorbeeld waar het gaat om de beloning die het management zichzelf toekent. Het groeiende protest daartegen wordt gevoed door openlijke twijfels omtrent de effectiviteit van hun opereren, ja zelfs dit model als geheel is aan kritiek onderhevig. Sectoren als gezondheidszorg en onderwijs worden gekenmerkt door een uitdijend management, dat niet alleen een steeds groter deel van het budget voor zichzelf opeist, maar ook in toenemende mate een stempel drukt op de manier waarop het werk in deze sectoren gestalte krijgt.
Onder veel werknemers bestaat onvrede over de manier waarop hun werk wordt georganiseerd door het management. Nu is het wat te simpel om managers overal de schuld van te geven. Voor een moderne organisatie is goed management onontbeerlijk. Maar de hedendaagse onvrede, vooral die in genoemde sectoren, wijst op een discrepantie tussen wat de werknemers zelf goed achten, en hoe hun werk wordt ingevuld en beoordeeld door het management. Dat kan twee oorzaken hebben: 1) ofwel de opvattingen en wensen omtrent hun werk zijn verkeerd en stuitten op de nuchtere ‘realiteitszin’ van management; 2) ofwel de invulling van hun werk door het management is verkeerd en doet hun werk geweld aan. Hoe dan ook, het resultaat is dat beide partijen – zowel managers als degenen aan wie zij leiding geven – zich miskend voelen. Daarbij heeft de eerste partij het voordeel dat zij zichzelf kan voorhouden dat zij tenminste ‘de baas’ is en kan doen wat zij wil. Vooral bij de laatste partij veroorzaakt dit gevoelde gebrek aan erkenning een diepe onvrede met haar eigen werksituatie.
Voor ‘erkenning’ zijn objectief gedeelde standaarden en vormen nodig waaraan iemand dient te voldoen. Deze standaarden voor goed werk, en de bijbehorende vormen waarin het werk moet gebeuren, komen tot stand in een bepaalde beroepspraktijk. Zij kunnen dus eigenlijk alleen binnen die beroepspraktijk zelf worden vastgesteld en behoren tot de kunde en eer van dat beroep. Iets dergelijks zien we in de wereld van de sport. Zo kan men pas spreken van een ‘goede voetballer’ binnen de context van het voetbalspel, afgemeten aan de standaarden die daartoe behoren.

...objectief gedeelde standaarden en vormen...
Zodra werk vooral wordt gezien als iets dat op de eerste plaats leuk moet zijn en de subjectieve zelfontplooiing met dienen, bestaat het gevaar dat dergelijke vormen hun bezieling kwijt raken. Op dat moment staat namelijk niet meer de beheersing van objectief geldende normen centraal, maar de subjectieve beleving van het werk, het eigen welzijn. Men gaat niet meer echt op in z’n eigen werk, zodat men zich ook niet identificeert met de werkwereld (de mensen en/of organisatie met wie men dit werk realiseert) en het resultaat dat daaruit voortvloeit (het product of de dienst)
Evenmin legt men eer in het eigen werk. Men kan nog steeds uit zijn op ‘erkenning’ van collega’s of bazen, maar men wil steeds minder de objectieve vormen leren die daarvoor nodig zijn. Men eist ‘respect’ voor zijn bijzondere individualiteit, zonder zich serieus af te vragen of hetgeen men doet werkelijk iets voorstelt, en waarom een ander daarvoor nu eigenlijk respect zou moeten opbrengen. En daar waar de postmoderne werkwereld steeds vormlozer en informeler wordt, wordt ook de mogelijkheid van objectieve erkenning en dus zelfrespect bemoeilijkt.
Dit impliceert uiteindelijk dat werk zijn immanente zin verliest en in het teken van iets anders komt te staan. Een goede voetballer houdt van het voetballen, gaat er in op als iets waarin hij zichzelf tot hoogste ontplooiing brengt.

Daarin ligt zijn zelfvervulling, voldoening en eer. Datzelfde geldt voor een goede pianist, een goede leraar, een goede arts of een goede timmerman. Wie werkelijk houdt van zijn beroep, hoeft eigenlijk geen carrière te maken, althans wanneer dat betekent dat hij ander werk moet gaan doen. Zodra men hoofdzakelijk op het eigen subjectieve geluksgevoel uit is, kan het werk bovendien steeds meer in het teken komen te staan van uitwendige goederen die iemand nodig meent te hebben voor zijn geluk: geld, macht en aanzien. We zien dat nu juist binnen de wereld van het management de genoemde uitwendige goederen een dominante rol spelen. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat er geen goede managers zouden zijn, wel dat zij aan het risico blootstaan de immanente zin van werk geweld aan te doen. Dat is vooral het geval in die sectoren waar beroepseer een essentieel onderdeel zijn van de beroepsuitoefening, zoals in het onderwijs en de zorg.

...zelfvervulling voldoening en eer...
Sinds enige jaren is onder managers de coaching populair geworden, waarin het erom gaat het beste uit de medewerkers naar boven te halen. Binnen het voetbal is de coach iemand die de spelers van zijn team tot grootse prestaties moet brengen door de spelers te trainen in bepaalde technieken, de teamgeest en het samenspel tussen hen te bevorderen, hen op het veld een bepaalde taak te laten vervullen, een bepaalde tactiek over te dragen enz. Hij kan alleen goed coachen , omdat hij verstand heeft van voetbal, meestal zelf heeft gevoetbald en weet wat het is om bepaalde taken uit te voeren. Deze kennis van zaken is noodzakelijk wil hij gezag krijgen binnen het team.
Dat is anders bij de manager als coach. In het moderne managerdom is de vorm (de kunst van het besturen van een organisatie) in hoge mate losgemaakt van de soort organisatie en het gemeenschappelijke werk dat daarbinnen wordt verricht. De gehanteerde managementmodellen pretenderen veelal een algemene ‘logische’ structuur bloot te leggen van organisaties. Daarbij wordt een ‘proces’ onderscheiden dat weer in bepaalde factoren kan worden ontleed. In theorie gaat het erom dit proces zo efficiënt mogelijk in te richten en de grootste effectiviteit van menselijk activiteit te genereren binnen een organisatie. Het gevaar daarvan is dat het proces zelf in een uiterlijke zin wordt opgevat. Een bedrijf staat dan bijvoorbeeld eerst en vooral in het teken van het genereren van geld en – voor zover geld in een commerciële werkelijkheid macht is – machtsexpansie. De leden van de organisatie worden dan in dat licht benaderd. Werken staat niet meer in het teken van een gemeenschappelijk goed maar is een middel geworden om geld te verdienen. Dat kan betekenen dat werknemers gedwongen worden om dingen te doen die tegen de beroepseer in gaan, omdat het goedkoper is iets op een bepaalde wijze te doen. Omwille van geld kan iemand ook gedwongen worden iets te doen dat hij als immoreel ervaart. Het management kan ook zelf de grenzen van de wet overschrijden of dat van anderen eisen; zeker wanneer het daartoe opgedreven wordt door aandelenkoersen en allerlei bonussen. Ook de onderdelen van het proces worden ontleed en berekenbaar gemaakt in termen van input en output. Doel is de meest efficiëntie inrichting van het werk. Het management ontleedt het bedrijfsproces in factoren, controleert en stuurt aan op basis van ‘objectieve’ meetbare gegevens. Men wil kwantificeren. De vraag is evenwel of de aard van het verrichte werk zich wel in een set van meetbare factoren laat ontleden en zich zo van bovenaf laat aansturen. Menselijke activiteiten zijn vaak bijzonder complex, zeker waar het gaat om handelen binnen organisaties. Dit probleem wordt des te groter wanneer de managers in kwestie niet of nauwelijks vertrouwd zijn met het soort werk dat wordt verricht.
Het risico bestaat dat zij daardoor het werk op zo’n manier gaan inrichten dat zij voorbijgaan aan allerlei facetten van het werk (waarvan sommige zich überhaupt niet laten kwantificeren). In het uiterste geval kunnen werknemers van bovenaf instructies ontvangen waarvan zij van te voren al weten dat die in de praktijk niet zullen werken. Dat de organisatie blijft draaien, is dan te danken aan het feit dat men ze niet of slechts ten dele uitvoert of men alleen nog de schijn wekt ze uit te voeren. Het grootste deel van door managers doorgevoerde reorganisaties is niet succesvol.
De hedendaagse managementcultuur transformeert op ingrijpende wijze de context waarin werk wordt verricht. Door jarenlange ervaring gegroeide praktijken staat bloot aan een rationaliseringsproces dat de immanente zin van werk als een gemeenschappelijke praktijk uitholt. Daardoor kan op sociaal vlak veel stuk worden gemaakt. Mensen voelen zich niet serieus genomen, worden ondermijnd in hun beroepseer en er ontstaan spanningen op afdelingen. Er worden zogenaamd objectieve controlemechanismen in het leven geroepen die in feite te kennen geven dat de werknemer wordt gewantrouwd. Hij is in wezen een ‘processor’ geworden die extern wordt aangestuurd. Het gevolg is vervreemding. Iemand voelt zich niet meer lid van een organisatie die een gemeenschappelijk goed realiseert, waarin hij erkend wordt in zijn kundigheid. In het ergste geval komt hij te werken onder richtlijnen, procedures en willekeurige beslissingen waarvan hij de zin niet inziet. Hij moet zich verantwoorden aan de hand van meetbare output die wordt verwerkt in een verrekenmodel waarmee hij het niet eens is. Of hij zijn werk goed of slecht doet, wordt aan de hand daarvan beoordeeld door mensen die weinig verstand hebben van zijn werk, maar wel bepalen wat zijn mogelijkheden zijn en wat hij moet doen. De beoordeling door de manager is ogenschijnlijk objectief, op basis van meetbare gegevens. Maar geven die werkelijk te kennen of het werk goed is gebeurd? Bovendien, juist bij gebrek aan gemeenschappelijk erkende standaarden voor goed werk op basis waarvan de manager mensen zou moeten aansturen en beoordelen groeit het risico dat niet zozeer de daadwerkelijke kwaliteit van iemands werk de doorslag geeft bij de manager, maar zijn subjectieve indruk van de betrokken werknemer, of zijn affiniteit met hem. Zo gaan steeds meer subjectieve invloeden de dynamiek op de werkvloer bepalen. Het wordt steeds belangrijker om ‘strategisch’ te opereren, mensen te vriend te houden of juist te laten vallen. Het werken en handelen binnen een dergelijke bestuurlijke context wordt op die manier in toenemende mate manipulatief van aard.
Dat geldt ook voor de manager zelf: hij zal steeds ook het imago van zijn eigen deskundigheid moeten uitdragen en anderen moeten doen geloven dat hij onmisbaar is. Als leider van de organisatie moet hij ervoor zorgen dat orde op de werkvloer bewaard blijft en het gedrag van zijn ondergeschikten wordt gestuurd in de richting die hij wenst, ook al zijn zij het er niet mee eens en is het niet eens een verbetering. Omdat hij mensen doorgaans niet echt kan overtuigen op basis van inhoudelijke kennis van het werk, zal hij andere tactieken en strategieën moeten aanwenden. Dergelijk manipulatief handelen kan bijzonder subtiel zijn, maar ook de vorm aannemen van verdeel-en-heers-politiek, druk, chantage en openlijke kleinering. In zijn rationele discours gebruikt hij ogenschijnlijk objectieve en zakelijke noties als efficiëntie, procesbewakingen quasi-wetenschappelijke terminologie. Daarmee wordt de schijn gewekt dat hij het grote overzicht heeft. Ondertussen voert hij in veel gevallen een subjectieve voorkeur door. Het objectieve doel dat men anderen voorhoudt – het voortbestaan of groeien van de organisatie – wordt in wezen gebruikt voor de eigen subjectieve machtsuitoefening.
Wanneer een manager op de uiterlijkheden van geld, macht en aanzien uit is – en iedereen dat ook nog eens de gewoonste zaak van de wereld vindt – ligt het voor de hand dat hij zichzelf niet opvat als iemand die hoort bij de organisatie en die verantwoordelijk is voor de mensen die hij leidt. In dat geval kan hij die organisatie ook gaan gebruiken voor de verwerving van precies die genoemde uiterlijkheden: geld, macht en aanzien.
Het is tekenend hoe men naar aanleiding van de bestuurscrisis bij Shell sprak over het verlies van familiegevoel bij de nieuwe generatie bestuurders. Dat daarin tevens een moreel failliet schuilgaat, hebben we de afgelopen jaren kunnen waarnemen – en bepaald niet alleen bij Shell. Maar achter de grote fraudeschandalen blijft de eigenlijke ramp verborgen, namelijk dat complete beroepsgroepen de zin in hun werk verliezen. Eén enkele manager kan niets wanneer de organisatie tegen hem is, hij heeft steun nodig en die steun wordt ondermeer verkregen door het management te vergroten en gelijkgezinden aan te trekken. Ons kent ons. Het gebrek aan erkenning van de kant van de ondergeschikten wordt gecompenseerd door deze onderlinge verstandhouding van het bureaucratisch management. Aldus ontstaat een bestuurlijk front dat weinig voeling heeft met het werk dat gedaan wordt, een eigen taal spreekt en in die taal autonoom beslist over de inrichting en toekomst van de organisatie. Precies omdat een groot deel van de bestuurdersmentaliteit in enkele decennia is getransformeerd door deze vorm van rationaliteit, en organisaties massaal op die manier zijn ingericht, lijken er inmiddels geen alternatieven meer voorhanden. De vroegere praktijken zijn stukgeslagen, concrete tradities verloren gegaan.

Industriële Sovjetpropaganda "10 Let" van A. Vedeneev
...ontstaat een bestuurlijk front dat weinig voeling heeft met het werk dat gedaan wordt, een eigen taal spreekt...
Juist in die sectoren waar de veelgeprezen tucht van de markt niet werkt en niet kan werken, zoals in de zorg en het onderwijs, kan het bureaucratische managerdom groteske vormen aannemen. De aansturing van het proces hoeft in deze sectoren niet eens efficiënt te zijn en is het in de meeste gevallen ook niet. Wat hier groeit, is eerder het tegendeel: een management-apparaat dat een steeds groter deel van het budget aan zichzelf toekent en plannen blijft verzinnen om de organisatie in beweging te houden. Niet langer is goed onderwijs of goede zorg het hoogste goed dat moet worden gerealiseerd: het management is gericht op expansie, de markt veroveren, nieuwbouw, strategisch handelen, imago, aanboren van nieuwe doelgroepen. En dat is allemaal erg belangrijk en moeilijk, zodat men zichzelf met een gerust geweten kan belonen met marktconforme salarissen en voorzieningen. De leraar maakt pas echt carrière als hij het tot goed betaalde manager weet te schoppen van het door fusies tot immense proporties opgeblazen scholenconglomeraat.
En bij klachten over die organisatie blijft men volmondig de noodzaak van verandering onderstrepen: er moet inderdaad nog veel gebeuren, en daar zal het management wel eens even voor zorgen. Klachten onderstrepen slechts de noodzaak van ingrijpen, het laatste dat men zal erkennen is, dat dit managementapparaat zelf het grootste probleem is. Het zijn veeleer de leraren en de zorgwerkers van de werkvloer die nog een ‘mentaliteitsslag’ moeten maken.
Ondertussen lopen talloze leraren, doktoren en verpleegsters rond met de diepe frustratie dat hun beroep van hen is afgenomen. Het werken onder steeds nieuwe bureaucratische richtlijnen, opgelegd door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt, is een directe ontkenning van hun beroepseer. Juist deze beroepen zijn gegroeid door jarenlange ervaring waarin mensen zich bepaalde praktijken hebben eigen gemaakt. Het persoonlijke karakter van hun beroep, dat met aandacht voor individuele mensen te maken heeft wordt procesmatig ontleed en reduceert hen tot processoren die abstracte richtlijnen en modellen ten uitvoer moeten brengen om output te genereren.
Uiteindelijk is dit een morele misdaad die de wereld van zijn bezieling berooft en de verhouding tussen mensen bederft. Dit is de diepe en nog steeds te weinig doordachte verwantschap tussen communisme en (neo-)liberaal-kapitalisme.
Beide zijn vormen van economisch gemotiveerde rationalisaties die de grondslag ondermijnen waarin zij zelf rusten: cultuur als de wereld van praktijken waarin mensen gevormd worden om zelfstandig en eervol hun beroep uit te oefenen en waarin zij zich verantwoorden voor een gemeenschappelijk goed. Het is een kwestie van eer een antwoord te geven op dit cultuurverlies:

Wie werkelijk houdt van zijn beroep,
hoeft eigenlijk geen carrière te maken.

Opmerking
Ad Verbrugge is Universitair hoofddocent sociale en culturele filosofie aan de VU te Amsterdam en auteur van Tijd van onbehagen – filosofische essays over een cultuur op drift, Amsterdam 2004. Dit is een ingekorte en licht bewerkte versie van het hoofdstuk "Geschonden beroepseer" in de bundel Beroepszeer: waarom Nederland niet goed werkt, Amsterdam 2005, onder redactie van Gabriel van den Brink, Dorien Pessers en Thijs Jansen.

[limosa]

Hoe kom je toch altijd aan die management-dingen Billy? Wel interessant hoor trouwens.

De inhoud van het werk is steeds minder belangrijk geworden. Maar dat is een ontwikkeling die je in de hele samenleving ziet. Er is een tijd geweest dat er nauwelijks techniek was. Toen was het ambacht hoog gewaardeerd. Vervolgens komt de techniek in ontwikkeling. Je ziet dat de techniek hoog gewaardeerd wordt. Het belang van het ambacht neemt af. Het zijn geen kunstenaars meer, het zijn vaklui geworden. Het ambacht is een vak geworden. Toch kun je zeggen dat het vak nog wel gewaardeerd wordt. De techniek om daar nog even op terug te komen wordt echter bovenmatig hoog gewaardeerd. Dat sommige mensen onder de techniek lijden wordt geaccepteerd. De techniek is ook heel erg zichtbaar. Want men was er trots op. De Eifeltoren als mooi voorbeeld. Heel dat bouwwerk is een toonbeeld van wat men toen technisch kon realiseren. De absoluut functionele vorm, de opbouw, de verbindingen, alles is zichbaar in dat bouwwerk. Het hoefde niet verstopt want men was er trots op. Daarna komt er een tijd waarin de buitenkant belangrijker wordt. Design doet z'n intrede. Niet meer de functie bepaalt de vorm. De vorm heeft een waarde in zichzelf gekregen. Mooi voorbeeld is het bekende CocaCola flesje. Dat heeft heel erg de functie mooi te zijn, dat er Cola in gaat is handig meegenomen. Je ziet dat allerlei vooral electrische apparaten hun intrede doen. Maar de techniek is onzichtbaar. Hoe een scheermes werkt snapt iedereen, reken maar dat in de begintijd velen met hun neus bovenop dat eitje van Philips hebben gestaan, scheren zonder mesje, dat was nog nooit gezien. De waarde die de techniek in zichzelf had ebde echter weg. Design bepaalde het beeld, "werkt het" was de vraag, niet meer "hoe werkt het". De techniek werd onzichtbaar. Vorm en functie, daar ging het om. Helaas werd niet alleen de waardering voor de techniek in zichzelf minder maar ook de waardering voor wat mensen presteren. Ook daar werden vorm en functie belangrijker en "techniek" , de inhoudelijke vakkennis, ervaring, etc. minder van belang. Met de hand kleding maken is echt wel een kunst. Maar dat was niet meer belangrijk. Fabrieken rossen er in een uur meer uit dan een kleermaker in een week kon maken. En de meesten zagen de meerwaarde van het ambacht niet meer. Het spul uit de fabriek was ook wel goed, toch? De automatisering/informatisering heeft dat hele proces nog weer behoorlijk versterkt. We zijn nu wel zover afgedwaald dat niet meer belangrijk is wat we doen. Het gaat erom dat we het volgens de procedure doen. En dat alles goed in "het systeem" zit. Als je vraagt "wat dan" kijken velen je glazig aan. Alles moet in het systeem, lekker makkelijk, dan kun je er ook alles uithalen. Vragen naar de waarde van de informatie is overbodig, velen zijn dat station al gepasseerd. Het systeem houd zichzelf in stand. Het is nog net niet in staat om zichzelf te reproduceren, dat nog net niet. Voor de werkers in het veld natuurlijk funest. Zij zijn geen kunstenaars meer, geen ambachtslieden, vaak ook geen vaklui meer, zij produreren dingetjes die de machine doen draaien. Bijna niemand maakt meer een eindproduct, we zijn allemaal een piepklein radartje van een geweldig groot horloge. De kleermaker maakte in z'n eentje een heel kostuum. In de fabriek zitten talloze mensen op hun scherm te kijken of de knopen productie hard genoeg gaat en de of er garen in voorraad is. Dat iemand die knopen zit te maken, wie weet het nog? "Worden die gemáákt dan? Ik dacht dat die uit China kwamen. Nee, da's het garen, dat komt uit China. Oh, ja, nou, dat kan ik niet weten heeejj. Ik zie hier op m'n scherm alleen of de lopende band hard genoeg gaat." Totale vervreemding van de factor arbeid is het gevolg. We denken in hoeveelheden, planningen en benchmarks. Ménsen? Nooit van gehoord. Geen wonder dat het heel moeilijk is geworden om op die manier voldoening uit je werk te halen. Voldoening vereist ten minste toch waardering. Maar of er een mens of een machine knopen zit te maken, wat maakt het uit, we weten het geeneens, het gaat om de functie, als die knopen er maar komen. Daarnaast, die mensen die die knopen maken doen ook de hele dag niet anders. Ze kunnen alleen knopen maken. Bruine. Als ze volgend jaar rode moeten maken gaan ze op cursus. De versnippering is tot in het absurde doorgevoerd soms.

Het management is in het verhaal natuurlijk leuk. Een pispaal die niet terugspettert, dat is handig. Maar ik denk dat we het over maatschappelijke ontwikkelingen hebben. En niet op de schaal van Nederland, die ontwikkeling heeft zich in de hele westerse wereld voltrokken. Managers zijn voor 99,9% trendvolgers. De hele ontwikkeling die ik zie in de geschiedenis is het gevolg van uitvinders, avonturiers, mensen met lef, waaghalzen soms. En dat soort figuren wordt geen manager. Managers zijn een product van de ontwikkelingen. Logisch natuurlijk. Die kleermaker had geen manager nodig. Die bepaalde zelf wat hij deed, hoe hij het deed, in welk tempo, voor wie, tegen welke prijs. De leidinggevende werd pas nodig bij de mechanisering. En pas bij de automatisering/informatisering kregen we managers. De leidinggevende moest zelf nog snappen hoe het werkte maar de manager hoeft echt nergens verstand van te hebben lijkt het. Ik denk dat als het goed is dat je leidinggevende hebt die inhoudelijk op z'n minst een beetje snapt wat er gebeurt. Die kunnen ook inschatten hoe de mensen hun werk doen en dat waarderen als het goed gaat. Ik ben wel een voorstander van coachend leidinggeven hoewel het een managementstijl is die bij neergaande economische ontwikkeling minder populair is. Toch denk ik dat juist in een omgeving waarin we prestaties van mensen verwachten het goed is om ze te zien staan. Helaas is vaak te zien dat de manager gemangeld wordt tussen zijn zorg voor de medewerkers en de druk van de procedures, de handboeken, het ERP-systeem moet gevuld, de aandeelhouders tevreden gesteld, de doelen gehaald, kortom, dat we met een product bezig zijn wordt dan minder belangrijk als het hele secundaire proces er om heen. Logisch, bedrijven worden niet meer gedreven door mensen die iets willen produceren. Da's van vroeger. We hebben nu investeringsmaatschappijen en aandeelhouders, en die sturen er juristen en accountants op af. Daarnaast heb natuurlijk dat de managers in hetzelfde schuitje zitten als de werkers. In plaats van één kleermaker hebben we honderd specialisten. En tien knopenmakers zit een manager boven, tien garen-klosjes-sorteerders zit een manager boven. Dat zijn ook allemaal figuren die met één onderdeeltje bezig zijn. Ook op het niveau van de leidinggevenden is de versnippering enorm. Dat maakt het ook vaak zo droevig, in plaats van generalisten, mensen die van alles konden en zelf een product maakten, hebben we specialisten die maar één dingetje kunnen. Dat valt niet mee natuurlijk om daar gelukkig van te worden. Maar ik geloof wel in coachen. Mensen laten ontwikkelen wat ze leuk vinden, bijsturen waar nodig, op de rem trappen soms, een beetje waardering op z'n tijd, en het leven ziet er heel wat aangenamer uit, zowel voor de werkers als voor de managers. In tegenstelling tot Verbrugge zou ik liever de mens wat meer zichtbaar maken dan het ambcht. Ik denk dat voor een 21ste eeuw probleem niet in de eerste plaats een 17de eeuw oplossing genomen moet worden. Aan de manager de taak om daarin het evenwicht te bewaren :-) .

Ik zie alles bij elkaar wel wat in het betoog van Verbrugge waar hij het heeft over de teloorgang van de waardering voor het ambacht. Alleen zie ik de managers meer als het gevolg dan als de oorzaak. De managers bepalen helemaal niet zo sterk de context waarin werk wordt verricht. Dat doen de maatschappelijke ontwikkelingen, internationale wetgeving, economische trends, etc. Wat in zijn verhaal volgens mij te weinig naar voren komt is de kwalijke rol van het onderwijs. Ook daar is het ambacht weg. Ze zijn allemaal druk hoor denk ik maar ik vraag me af waarmee. Als je ziet wat er van de scholen afkomt. De meesten hebben echt geen enkel benul van wat er op de werkvloer gebeurt. Ook het onderwijs is verworden tot een totaal bureaucratisch systeem van doelen en scoren geloof ik. En daar zitten toch de mensen die het moeten gaan doen straks. Waar het eindigt weet ik ook niet. Maar we krijgen steeds meer specialisten en steeds minder generalisten. Je ziet de laatste jaren daarom ook de samenleving in hoog tempo ingewikkelder worden. Echt niks is nog eenvoudig. Maar ja, voor ieder vliegepoepje hebben we een batterij specialisten die gaan bedenken hoe het moet. Die hebben niet geleerd om over de rand van hun aquarium heen te kijken dus ze bedenken ook alleen hoe het moet, hoe het gáát, in de praktijk, is een heel ander verhaal. Weten zij veel. Er is weer een regeling, het rekenmodel geeft aan dat het goed werkt. De prestatie is geleverd, laat die benchmark maar komen, op naar het volgende project. Ik heb zomaar het gevoel dat het de komende jaren niet eenvoudiger wordt.

[O.O.L.I.E.]

tja hierover kan je echt eindeloos discusieren, heerlijk. (als je ervan houd) ik heb helaas een hekel aan lange stukken te typen.

deze discussie is uiteindelijk terug te voeren naar een kernpunt, namelijk te techologische ontwikkeling. iedereen die zich hierin een beetje verdiept heeft weet dan wat de argumenten die de technofielen en foben erop nahouden. ik wil hieronder kort deze punten neerschrijven:

Punten van de optimisten.
- Langer leven en een hogere levensstandaard
- verbreding van de keuzemogelijkheden
- meer vrije tijd
- verbeterde communicatie
Natuurlijk zijn hiertegen weer argumeten te bedenken, maar ik laat het hier even bij.

punten voor de pessimisten
- unniformitiet in een massacultuur
- eenzijdige criteria voor efficientie
- annoniemiteit en manniplatie
- onbeheersbaarheid (heel erg belangrijk)
- vervreemding van de arbeider
Natuurlijk zijn ook hier tegenargumenten.

zelf lees ik in deze artikelen meer negatieve geluiden dan positieve, Het belangrijkste is om altijd objectief naar een probleem te kijken. Dit is het probleem van de mensheid, dat zij een standaard ingebouwd voorbeoordelend systeem hebben. Ik zelf kan me heel goed vinden in deze artikelen, maar toch... kijk ook naar de positieve kanten

Niet langer is goed onderwijs of goede zorg het hoogste goed dat moet worden gerealiseerd: het management is gericht op expansie, de markt veroveren, nieuwbouw, strategisch handelen, imago, aanboren van nieuwe doelgroepen. En dat is allemaal erg belangrijk en moeilijk, zodat men zichzelf met een gerust geweten kan belonen met marktconforme salarissen en voorzieningen. De leraar maakt pas echt carrière als hij het tot goed betaalde manager weet te schoppen van het door fusies tot immense proporties opgeblazen scholenconglomeraat.

zie hier de vervulling van de Maslov-pyramide (zelfverwerkelijking)

[Billy]

Hoe kom je toch altijd aan die management-dingen Billy? Wel interessant hoor trouwens.
................

"altijd" ?? valt toch wel mee limosa? volgens mij eerste keer dat ik iets over management plaats?

verder ontbreekt me nu ff de tijd om op het artikel uitgebreid te reageren.

ik herken wel veel in het artikel en ook in jouw reactie

[limosa]

Hoe kom je toch altijd aan die management-dingen Billy? Wel interessant hoor trouwens.
................

"altijd" ?? valt toch wel mee limosa? volgens mij eerste keer dat ik iets over management plaats?

verder ontbreekt me nu ff de tijd om op het artikel uitgebreid te reageren.

ik herken wel veel in het artikel en ook in jouw reactie

oh, ik dacht dat ik al vaker dit onderwerp van jou had gezien, maakt niet uit, ik vind het wel interessant